Wachs­tum meis­tern: DevOps – Teil IV

Teil 1: Defini­tion und Mo­ti­va­tion
Teil 2: Veränderungen als unverzichtbare Basis
Teil 3: Herausforderungen und Risikofaktoren
Teil 4: DevOps in der Praxis

 

Da das DevOps-Modell bald ein Jahrzehnt alt wird (s. Teil I), bestehen bei einigen Unternehmen bereits reichlich Erfahrungen in der praktischen Umsetzung. Das Modell passt schließlich hervorragend zu den Anforderungen des Marktes und zu den Anpassungen in den Unternehmen. Im letzten Teil der DevOps-Serie soll sich daher der Blick auf die bisherigen Erfahrungen und Erfolge richten.

DevOps in der Praxis

Konkrete Erkenntnisse wurden insbesondere bei der Teamzusammenstellung gewonnen. Feingefühl ist dabei ein wesentlicher Aspekt.
Für die Weitergabe von Know-how kann eine heterogene Gruppe aus Mitarbeitern mit unterschiedlich großer Erfahrungen von Vorteil sein, denn hier findet meist der größte Austausch an Wissen statt. Bei der Teamstärke hat sich eine Größe von fünf bis zehn Mitarbeitern bewährt. Bei größeren oder mehreren Projekten gibt es folglich mehrere Teams. Andernfalls würde das DevOps-Modell verwaschen werden.

In Bezug auf die Verantwortung kristallisieren sich verschiedene Modelle heraus. Die Theorie besagt, dass jeder Mitarbeiter gleichermaßen Verantwortung tragen muss. Doch in der Praxis sind teils die Development-Mitarbeiter hauptverantwortlich, während die Operations-Mitarbeiter als Dienstleister tätig sind. Um das Team zu entlasten ist es von Vorteil, wenn es von einem Infrastruktur-Spezialisten unterstützt wird.

Innerhalb der Teams wird zumeist nach Scrum gearbeitet. Wenn der Product Owner (meist von Kundenseite gestellt) und der Scrum Master in enger Abstimmung stehen, kann das Team in der Regel recht autark mit dem Kunden zusammenarbeiten. Der Scrum Master muss hier Fingerspitzengefühl beweisen und darf im optimalen Fall die Zusammensetzung der Teams autonom bestimmen, wobei der Vertrieb oder das Management im kundengegebenen Rahmen häufig die Gruppengröße bestimmen.

Bei der praktischen Umsetzung zeigt sich, dass der Erwerb von neuem Know-how im Unternehmen nicht vernachlässigt werden darf, insbesondere in Bezug auf Sicherheitsfragen. In einer internationalen Umfrage gaben rund 70 Prozent der befragten DevOps-Fachleute nach eigener Erfahrung an, dass das in der Ausbildung vermittelte Wissen über Security nicht ausreiche. Lediglich die Hälfte der Studienteilnehmer gaben an, dass sie seit ihrem Berufseinstieg Schulungen oder Fortbildungen zu diesem Thema erhielten. Es wundert daher nicht, dass nur 4 Prozent der Befragten angaben, sie seien sehr gut in der Lage, im schnellen DevOps-Zyklus, sichere Software zu produzieren. 55 Prozent sahen sich dazu einigermaßen befähigt und immerhin noch 29 Prozent gar nicht. Diese Zahlen zeigen, dass noch viel zu tun ist im Bereich Cross-Funktionalität.

Fakten aus dem State of DevOps Report – 2017

Um die Auswirkung von DevOps greifbarer zu machen, lohnt ein Blick auf die Studie „2017 State of DevOps Report“ von Puppet und Dora. Über einen Zeitraum von sechs Jahren wurden 3.200 Teilnehmer aus Organisationen aller Größen und in zahlreichen Branchen befragt.
Der Bericht betrachtet insbesondere die Aspekte der Automatisierung, des Lean-Management und der Teamleiter-Kompetenzen bei DevOps. Dabei unterscheidet er zwischen leistungsstarken Unternehmen, die ein Deployment ein bis mehrmals am Tag anbieten und zwischen leistungsschwachen Unternehmen, die ein bis vier Mal pro Monat eine Software installieren und konfigurieren.
Schaut man sich die besonders effizient agierenden Unternehmen an, so haben diese laut Studie rund 72 Prozent der Konfigurationsmanagement-Prozesse automatisiert. Gehören die Unternehmen zu den weniger leistungsstarken, liegt der Anteil lediglich bei 54 Prozent. Dies zeigt, dass bereits 20 Prozentpunkte einen enormen Wettbewerbsvorteil bringen können.

Neben der Automatisierung hat aber auch das Führungsverhalten einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Bedauerlicherweise bleibt dieser Aspekt häufig unbeachtet. Beim Zusammenhang zwischen dem Führungsstil des Teamleiters und der Leistungsfähigkeit der einzelnen Teams hat sich herauskristallisiert, dass fünf Aspekte den entscheidenden Unterschied ausmachen können:

  1. Der Teamleiter hat klare Visionen, wohin sich das Unternehmen entwickelt und wo es in fünf Jahren stehen soll.
  2. Er legt Wert auf einen inspirativen und motivierenden Informationsaustausch.
  3. Die Mitarbeiter werden von ihm zu neuen Denkansätzen und Lösungsversuchen angespornt.
  4. Dem Team gegenüber verhält er sich rücksichtsvoll und nimmt Probleme und Sorgen ernst.
  5. Wenn schließlich der Einfluss positiv war und Anwendungen erfolgreich realisiert wurden, sollte der Teamleiter seine Wertschätzung mit persönlichem Lob ausdrücken.
Lean als wichtiger Baustein

Diese Teamleiterkompetenzen korrelieren laut der Umfrage stark mit der Performance der Teamleitung. Nur wer sich hier engagiert, kann wesentliche Aspekte fördern und punkten, ein fruchtbares und vertrauensvolles Klima ermöglichen, produktivitätssteigernde Prozesse und Technologien umsetzen, Experimentiergeist und Innovationsfreude fördern sowie cross-funktionale Zusammenarbeit unterstützen. All dies hat der Umfrage nach einen beachtlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Teams.

Lean-Praktiken des Produktmanagements helfen Teams, Funktionen häufiger und kunden-orientierter bereitzustellen. Dieser kürzere Bereitstellungszyklus erlaubt laut Umfrage den Teams die Möglichkeit, zu experimentieren und durch die Bereitstellung von kleineren Software-Paketen eine Feedbackschleife mit den Kunden einzurichten. Daraus wiederum ergeben sich Vorteile für die gesamte Organisation.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Lean-Management-Methoden und DevOps einen positiven Kreislauf bilden und unabdingbar sind. Denn DevOps fordert einen schnellen Durchlauf und enge Zusammenarbeit. Das Modell hat also zur Folge, dass die einzelnen Aktionen im Softwareerstellungsprozess optimiert werden und die Arbeit sich auf die jeweils akuten Kernanforderungen (Minimum Viable Product; MVP) konzentriert. So entsteht im Optimalfall ein schlanker Prozess nach Lean-Management, der wiederum Transparenz, Konzentration auf das Wesentliche und Durchlaufgeschwindigkeit verbessert.

State of DevOps Report – 2016

In der vorausgegangenen Studie von 2016 wurde zudem festgestellt, dass Mitarbeiter in leistungsstarken Unternehmen, die DevOps anwenden, zufriedener erscheinen. Sie würden daher rund doppelt so oft einem Freund die Mitarbeit im Unternehmen oder im Team empfehlen. Die hohe Mitarbeiterzufriedenheit wird wiederum als korrelierend zum Unternehmenserfolg gesehen. Demnach sind, laut der Untersuchung, die Einnahmen dort doppelt so hoch, wie bei Unternehmen, in denen das Engagement nicht so hoch ist.
Ebenfalls sehen die Herausgeber der Studie beim DevOps-Einsatz mehr Spielraum für Innovationsarbeit, denn in leistungsstarken Unternehmen wird ca. 22 Prozent weniger Zeit in Nachbesserungsarbeiten und nicht eingeplante Tätigkeiten, wie Bug-Fixing, investiert.
Bei Nacharbeiten in Sachen Sicherheit geht Puppet sogar von einer Zeiteinsparung von 50 Prozent aus. Die Einsparung wird realisiert, indem Sicherheitsaspekte bei jedem Schritt von Anfang an mitberücksichtigt und automatisiert werden.
Als besonders bemerkenswert werden die Untersuchungsergebnisse hinsichtlich des Return on Investment (RoI) gesehen, erzielt durch DevOps. Sie bestätigen, dass die IT längst kein Cost-Center mehr ist, sondern Mehreinnahmen beschert. Konkret werden einzelne Positionen mit Hilfe von Formeln gegengerechnet, um eine quantitative Aussage zu den Kosteneinsparungen geben zu können.
Zusammengefasst kommt die Studie zu der Erkenntnis, dass DevOps Unternehmen leistungsfähiger macht und die Kosten für Ausfallzeiten und überschüssige Nacharbeit spürbar reduziert und einen klaren Mehrwert bietet, da das Deployment erhöht wird, Kunden zufriedener sind, Fehlerquote reduziert wird und mehr Raum für innovative Tätigkeiten bleibt. Alles Aspekte, die anfangs bei den Zielvorstellungen aufgeführt wurden.
Grundsätzlich zeigen die Studien einen stetigen Anstieg bei der Umsetzungsrate von DevOps. Dies zeigt, dass DevOps ein Modell ist, das längst flächendeckend angenommen wird.

CA Technologies (NASDAQ:CA) Studie

Auch die Studie von CA Technologies von 2016 , bei der international 1770 Senior Business- und IT-Entscheidern befragt wurden, kommt zu einem positiven Schluss. Deutschland kristallisiert sich bei dem Einsatz von DevOps als besonders fortschrittlich heraus. Rund 40 Prozent der teilnehmenden deutschen Unternehmen sehen sich als erfahrene Anwender, die DevOps im fortgeschrittenen Maße nutzen. Somit liegt Deutschland im Vergleich zu den weiteren Ländern im Wirtschaftsraum EMEA auf Platz eins.
Aber auch länderübergreifend gibt es durchweg Gutes zu berichten: Die Befragten beziffern die Einsparungen der Entwicklungszeit bei der Nutzung von DevOps auf rund 28 Prozent. Die Mitarbeiterproduktivität steigt ihrer Erfahrung nach um 38 Prozent und die operative Effizienz um 40 Prozent. Auch die Kundenseite ist zufriedener, so 73 Prozent der Entscheider.

Fazit

Der Grundgedanke von DevOps ist nicht neu, aber das Modell wird zunehmend attraktiver durch die Notwendigkeit, Möglichkeiten zu finden, die zu den neuen Markt-Herausforderungen passen.

Die Ausformulierung als konkretes Modell, bietet dem Gedanken eine strukturierte Schublade an: Schlanke Prozesse, geringere Kosten, eine engagierte und verbesserte Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Betrieb, mehr Innovationsfreiraum, beschleunigte sowie transparente Release-Prozesse, umfangreiche Automatisierung, die in der Entwicklung Sicherheit, Tempo und Stabilität gleichzeitig ermöglichen.

Das Konzept nimmt aber auch den einzelnen Mitarbeiter mit ins Boot. Es wird berücksichtigt, dass solche tiefeinschneidenden Change-Management-Vorhaben scheitern, wenn man dies vernachlässigt.
Developer und Operator werden zwar immer unterschiedliche Subziele verfolgen. Das wird vorerst kein Modell ändern können. DevOps baut aber eine Brücke zwischen den Lagern, damit gegenseitiges Verständnis und kompromissbereite Lösungsversuche in den Vordergrund gestellt werden können und dem Konkurrenzdruck der Wind aus den Segeln genommen wird.

Aber auch an der Halbherzigkeit könnte DevOps scheitern. Projekte werden beispielsweise an Überlastung zu Grunde gehen, wenn keine Entlastung durch umfangreiche Automatisierung, wie Infrastructure-as-Code, Versionskontrolle und automatisierte Tests vorgenommen wird. Genauso darf es nicht an festen Zuständigkeiten mangeln, damit die neuen Strukturen in den Prozessen verbindlich werden.

Es ist nachvollziehbar, dass Ansprechpartner aus IT und Management in Unternehmen an jedes neue Modell zunächst skeptisch herangehen müssen. In Zeiten hohem Wettbewerbs, kurzer Innovations-Zyklen, vielfältiger Geschäftsmodelle und eines schnelle Marktwandels muss kritisch betrachtet werden, ob anfängliche Umstellungsbelastungen sich wirklich lohnen und spürbare Wettbewerbsvorteile schaffen.

Nach näherer Betrachtung von Chancen und Risiken des DevOps-Modells scheinen sich Interesse und Engagement zu lohnen, auch wenn der Berg an Aufgaben manch einem zunächst Respekt einflößt: Kulturwandel aktiv fördern, Investitionen tätigen, zahlreiche manuelle Tätigkeiten automatisieren sowie Prozesse und Strukturen innerhalb und zwischen den einzelnen Silos verändern. Solche Veränderungen kommen insbesondere bei größeren Unternehmen nur dann in Frage, wenn das Modell zukunftsweisend und kein kurzweiliger Hype ist.

Aber DevOps scheint sich immer mehr zu einem Muss als zu einem Kann zu entwickeln. Auf neue Technologien und Innovationen möchte heute niemand mehr lange warten, neue Apps und Erweiterungen werden ad hoc erwartet. Ist das Neue da, kommt als Ablösung schon das Nächste. Wer bei diesem rasanten Tempo mithalten und im Wachstum nicht untergehen möchte, dem kommt DevOps gelegen. In Form von agiler Teamarbeit hat DevOps daher längst in der Praxis Einzug gehalten. Nun müssen diese Bemühungen, insbesondere in größeren Projekten, in ein geordnetes Konzept umgewandelt werden, um Prozesse und Ergebnisse zu optimieren.
Das Modell verspricht keine einfachen Lösungen, aber eine Struktur, um die Komplexität des Mehr und Schneller händelbar zu machen. Die Zusammenarbeit von Development und Operations ist hier nur der Anfang, denn in einem Markt, in dem kurze Innovationszyklen das Tempo bestimmen und der Fokus auf dem Servicegedanken liegt, müssen im Grunde alle beteiligten Abteilungen eng zusammenarbeiten.

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Katy Spalek

Katy Spalek

Manager Corporate Publishing bei BROCKHAUS AG
Katy Spalek ist bei der BROCKHAUS AG als Redakteurin für die Bereiche Marketing und Vertrieb zuständig und verantwortet Recherche, Verfassen und Layout von Texten zur Kundenkommunikation. Für das blogHAUS verfasst sie Beiträge über aktuelle Trendthemen aus IT, Marketing und Wirtschaft.
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