Two Speed IT

Two-Speed-IT

Nur mit einer schlüssigen Strategie können Unternehmen flexibel und rasch auf veränderte Wettbewerbs- und Marktbedingungen reagieren und Wettbewerbsvorteile bewahren. Viele Führungskräfte aber hadern mit der Umsetzung diverser Theorien, da sie häufig nicht fassbar genug sind und das Spannungsverhältnis zwischen Strategie und operativem Geschäft vielen Unternehmen Probleme bereitet. Eine neue IT-Strategie erscheint da sehr hoffnungsvoll: Two-Speed-IT.

Ein Team mit zwei Ge­schwin­dig­kei­ten

Die Strategie der zwei Geschwindigkeiten soll die komplexen und beschleunigten Anforderungen der digitalen Transformation in den Griff bekommen. Denn Flexibilität und Innovation sind für eine erfolgreiche Marktposition in der heutigen digitalen Konsumwelt entscheidender denn je. Daher durchleuchten wir an dieser Stelle die Bedeutung dieser Strategie für unsere Kunden und für uns als Berater.

Ein ungleiches Paar – gleich­zei­tig am Ziel

Die IT-Prozesse einer Organisation in langsam und schnell aufzuteilen, ist der Ansatz, den die Marktforscher von McKinsey, Gartner und BCG hier verfolgen. Die konsequente Umsetzung der Two-Speed-IT (auch 2-Speed-IT oder Two Speed IT) bedeutet für die Organisation, dass parallel zu den klassischen IT-Aufgaben eine agile und innovative IT mit Fokus auf digitale Geschäftsmodelle etabliert wird. Die Motivation zu einer solchen Trennung ist nachvollziehbar.
IT-Entscheidungen werden beschleunigt und die Prozesse im Back-End müssen mit den rasant wechselnden Anforderungen im Front-End mithalten, so die Vision der Autoren. Born Natives wie Amazon, Google und Facebook machen es vor und haben damit großen Erfolg. Das Innovationsrad dreht sich immer schneller und mit simplen Produktinformationen kann kaum noch Interesse geweckt werden. Neues kann sich nur dann durchsetzen und längerfristig Wettbewerbsvorteile schaffen, wenn es einen eindeutigen Nutzen liefert und auf Kundenbedürfnisse konkret reagiert. Dafür ist teils intensive Recherche, wie zum Beispiel bei Crowdsourcing, nötig. Für die IT und die CEOs bedeutet dies einen Paradigmenwechsel.
Nicht zu vernachlässigen ist jedoch die andere Seite der Medaille: Nicht nur um Innovationen erfolgreich ein Fundament zu geben, muss es auch weiterhin die bestehende IT geben, die für Sicherheit und Stabilität und sorgt.

Der grundsätzlichen Schwerfälligkeit von Or­ga­ni­sa­tio­nen ent­ge­gen­kom­mend

Doch wie genau ist dieses Ziel zu erreichen und welche Auswirkung hat es auf die jeweilige Organisation? Die optimale Struktur ist die Voraussetzung für eine funktionierende Strategie. Dem Modell der Two-Speed-IT zu folgen, bedeutet nicht, dass alles Bisherige zu verwerfen ist. Vielmehr muss eine bereichernde Aufteilung stattfinden. Dies Betrifft sowohl die Organisations- als auch die Projektstruktur.
Was die Organisationsstruktur angeht, bleibt jener Bereich der klassischen Unternehmens-IT bestehen, der die Abteilungen mit einer reibungslosen Infrastruktur versorgt. Geschäftskritische Unternehmensbereiche, Datensicherheit und Transaktionsgeschwindigkeit sind von besonderer Bedeutung und bleiben die Kernkompetenzen einer ausgereiften IT-Organisation. Diese wird aber bereichert um ein Team, das sich an den Marktanforderungen orientiert und digitale Innovationen zielgerichtet vorantreibt. Dies kommt der grundsätzlichen Schwerfälligkeit von Organisationen entgegen und schafft gleichzeitig kleine flexible Projektteams sowie schlanke und schnelle Prozesse – optimal für agile Strategien. Erfolgversprechend ist diese Trennung jedoch nur, wenn die Abteilungen eng zusammenarbeiten und trotz der unterschiedlichen Geschwindigkeiten parallel Projekt-Ziele erreichen. Von diesem Zusammenspiel profitiert das gesamte Unternehmen.

Die Projektstruktur ist ebenfalls in Parallelwelten zu unterteilen: Einerseits in Technologien für agile und flexible Lösungen und anderseits in Aufgabenbereiche, die Stabilität und Integrität gewährleisten. Die Umsetzung von der Two-Speed-IT gleicht einem Spagat: Eine langsame Architektur wird weiterentwickelt während gleichzeitig innovative neue Modelle für das digitale Business konzeptioniert werden. Unterstützt werden kann das auch durch eine Standardisierung von Unternehmenssoftware für deren Anpassung wiederum agile Teams neue Produktideen und innovative Änderungen schnell umsetzen können. Sowohl die Integration beider Welten als auch die Verschmelzung der Schnittstellen ist erfolgskritisch, darf aber im Aufwand nicht unterschätzt werden.

IT als re­ak­ti­ves Kos­ten­cen­ter hat längst aus­ge­dient

Eine IT – unterteilt in zwei Geschwindigkeiten – wird konsequenterweise zu einschneidenden Folgen für Organisation und Prozesse führen. Bestehende Organisationsstrukturen müssen beschleunigte Planungs- und Entscheidungsprozesse unterstützen. Innerhalb der IT dürfen etablierte Release- und Deployment-Zyklen keinen negativen Einfluss auf agile Projekte haben. Change-Zyklen müssen beide Geschwindigkeitsniveaus unterstützen. Die etablierte Infrastruktur soll Projekten die nötige Skalierbarkeit und Modularisierung zur Verfügung stellen, damit neue Geschäftsmodelle oder Produktideen im digitalen Business in noch kürzeren Zyklen umgesetzt werden können.

Dies und noch mehr erfordert für die neuen Bereiche ein radikales Umdenken (Change Mind Set) und eine gezielte Unternehmenssteuerung. Ebenso muss sich das Management genau auf eine solche Transformation fokussieren und dafür auch Unterstützung im Vorstand erhalten. Zum Umdenken gehört ebenso die Einsicht, dass die IT sich nicht mehr traditionell nur als reiner reaktiver Dienstleister (Kostencenter) versteht, der lediglich Störungen behebt und Installationen durchführt. Durch die Zusammenführung von Innovationen und operativem Geschäft übernimmt der Bereich die Rolle eines Treibers (Business Enabler), der über hohe Potentiale verfügt, Geschäftsprozesse zu optimieren und neue Geschäftsbereiche zu entwickeln. Weil neue Geschäfts- und Produktideen auch neue Technologien und eine flexible Architekturplattform erfordern, wird die IT ein Teil der Wertschöpfungskette. Dies führt wiederum dazu, dass höhere Ausgaben im Bereich der IT sogar erforderlichen sind, um Innovationen zu fördern. Die Ausgaben für Technologie müssen jedoch als Investition gesehen werden. Nicht an den Kosten, sondern an der Wertsteigerung müssen sie folglich gemessen werden.

In der Realität hat dieses Umdenken noch bei vielen Verantwortlichen nicht stattgefunden. Knappe Ressourcen und Angst vor Misserfolgen bremsen die Motivation zu der erforderlichen Umstrukturierung und zu erfolgreichen Innovationen.

Ambivalenz ins Gleich­ge­wicht brin­gen

Eine erfolgreiche Transformation erfolgt in drei parallelen und in einander greifenden Phasen und passt sich gleichzeitig an neue Marktgegebenheiten an. Im ersten Arbeitsablauf einer digitalen Transformation werden neue Produkt- und Lösungsideen verwirklicht. Im zweiten wird diese Entwicklung dahingehend optimiert, dass es auch nachhaltig die Unternehmens- und Technologiestrategie abbildet. Letztendlich muss aber auch die bestehende Infrastruktur als dritter Bereich mittelfristig die nötige Skalierbarkeit und Stabilität für eben diese Innovationen erbringen.

Was bedeutet das für das Umfeld, in dem wir tätig sind?
Es ist ganz klar, dass die Anforderungen an unsere Berater mit dem Grad der Integration und Innovationskraft steigen. Die zentrale Herausforderung ist, die Ambivalenz in ein Gleichgewicht zu bringen. Das können wir an der Schnittstelle zu den Altsystemen (Legacy Systems) am besten erbringen, indem wir unsere Stärken als Microsoft- und Technologie-Partner anwenden und die Synergien nutzen. Beispielsweise setzen wir bewusst auf eine hybride Microsoft Azure Cloud Lösung und integrieren Anwendungen so auch in einem traditionellen Application Hosting.

Eine fachliche Expertise ist besonders in der Business Analyse neuer innovativer Anforderungen bedeutend. Im Bereich IT-Consulting sehen wir die Entwicklung von Methodenkompetenz als entscheidenden Faktor für eine transparente und erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen der Fach- und IT-Seite. Des Weiteren sehen wir verstärkt den Bedarf, Technologie- und Softwareplattformen zur weiteren Standardisierung einzusetzen. Unsere Erfahrung im Bereich der Plattform- und Schnittstellen-Implementierung verhilft mit geringem Aufwand zu umfangreichen Lösungen. Schnelle Produktanpassungen und Konfigurationen nach Kundenwunsch können entscheidend die Time-to-Market reduziert und so einen positiven Effekt auf die Rentabilität haben. Verstärkt unterstützen wir auch den Trend, unterschiedliche Business Intelligence Tools zur Analyse und Ergebnisdarstellung so zu nutzen, sodass der kommerzielle Wert (Business Outcome) klar benannt werden kann. Der Umfang unserer Dienstleistung erstreckt sich von Innovation hin zur Modernisierung der IT und ist ein Spagat zwischen dem Einsatz neuer Technologien wie AngularJS und der Integration bestehender Lösungen.

Das ist die Grundlage, um eine digitale Transformation erfolgreich mit dem Strategieansatz der der Two-Speed-IT in Einklang zu bringen.

Katy Spalek

Katy Spalek

Manager Corporate Publishing bei BROCKHAUS AG
Katy Spalek ist bei der BROCKHAUS AG als Redakteurin für die Bereiche Marketing und Vertrieb zuständig und verantwortet Recherche, Verfassen und Layout von Texten zur Kundenkommunikation. Für das blogHAUS verfasst sie Beiträge über aktuelle Trendthemen aus IT, Marketing und Wirtschaft.
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